El enfoque de análisis y “planificación de escenarios futuros”, es una metodología que Rafael Ramírez (Universidad de Oxford), implementa desde hace más de 15 años en grandes organizaciones y empresas de todo el mundo. La clave de este cambio de paradigma en la forma de afrontar problemáticas presentes, según Ramírez es “cambiar de anteojos”. Algunas pautas para la planificación de escenarios futuros.
- “Lo que hacemos con la planificación de escenarios, es simplemente y de cierta forma, crear un mapa alternativo del presente”
Ramírez utiliza varios diagramas y figuras para explicar el enfoque del scenario planning,
cada una constituye una metáfora simple y clara, desde la cual acercarse a la idea
subyacente de la metodología que imparte en el Programa de Escenarios Futuros en la
Universidad de Oxford (Reino Unido). Una de las metáforas es precisamente “mirar con
otros anteojos” el aquí y el ahora, para comprender el futuro como un espacio conceptual
“seguro, que habilita múltiples perspectivas para re-encuadrar el entendimiento del presente
y su contexto”.
Para hacer mucho más material y concreto el enfoque, también se ofrece una similitud con
los mapas como herramientas, además de representaciones. Ramírez explica, que los
mapas sirven como ejemplo de las rutas que toman las personas de cualquier empresa u
organización para situar planes, proyecto e, iniciativas que desarrollan para que la empresa
u organización siga adelante. Pero esto puede traer aparejado un obstáculo a la hora de
resolver problemas inesperados, Ramírez expone un estudio de Oxford “the cost of using
only one map”, en el que el cuestionamiento principal es “¿cómo sabe uno que el mapa
correcto es el que se usa, si no se tiene un mapa alternativo?” y agrega “lo que hacemos con
la planificación de escenarios, es simplemente y de cierta forma, crear un mapa alternativo
del presente, visto desde el futuro, para ver cuáles son las suposiciones existentes que ya
no son tan buenas, o cuáles constituyen mejores alternativas”.
P: ¿Qué mapas se utilizan para situar proyectos?
¿Qué mapas alternativos podrían imaginarse?
¿Cuáles son los elementos del mapa que ya no
sirven para situarnos?
2. Las suposiciones sobre las cuales se basa su proyecto, ya están obsoletas
Una parte fundamental del scenario planning es hacer a un lado la idea de que la experiencia
y el prejuicio suman valor a las suposiciones sobre las cuales se actúa. No necesariamente
la experiencia es activa, de hecho, puede funcionar de manera pasiva. La experiencia y el
prejuicio, están en el pasado de la organización y probablemente sean perjudiciales a la hora
de tomar decisiones estratégicas. En este punto cabe preguntarse ¿cuáles de estos
prejuicios no le agregan valor al ciudadano al que se sirve? y aquí entra en juego lo que
para Ramírez y su equipo de trabajo se define como “escenarios” y el por qué de su relación
con el futuro. ¿Qué son los escenarios? una serie de contextos que han sido “fabricados”,
de algo (puede ser de comparaciones de otras entidades, riesgos), para alguien y que sirven
un propósito y que además, deben tener un uso. ¿El futuro? es algo paradójico: algo que no
ha llegado, no ha tenido lugar, pero que es parte del presente. Es esperado, atemorizante,
imaginado. El futuro por un lado, no existe y al mismo tiempo es una parte muy importante
del presente.
En función de estas definiciones, hay que distinguir entre el futuro y el largo plazo. Los
escenarios son para el hoy y el futuro también. En inglés, el futuro es definido como
“porvenir”, es decir “viene hacia nosotros”. Según Ramírez, en la planificación con
escenarios, hay que tomar esa diferencia muy seriamente. Debemos pensar en un futuro
que es diferente al que imaginamos hoy. Sintonizamos el futuro para verlo de una manera
explícita.
P: ¿Cuáles modelos y sus suposiciones pueden
llegar a ser inválidos? ¿en qué futuro estos
modelos pueden llegar a convertirse en un activo o
en un pasivo? ¿De cuál futuro depende el éxito de
su estrategia?
3. Los escenarios siempre se diagraman en “sets”
En la planificación de escenarios futuros, es indispensable considerar que la incertidumbre
no es previsible, puede haber turbulencias, novedad, ambigüedad, y sobre todo
imprevisibilidad. Es importante entonces tener en cuenta futuros “equi-posibles”, ambos
pueden ocurrir, vienen hacia nosotros y pueden convivir al mismo tiempo. En la organización
a implementar la planificación, la capacidad de considerar dos futuros diferentes debe estar
siempre presente, sin darle alguna probabilidad a uno por sobre otro, porque en el mundo,
de “un único futuro”, hay un sólo camino a seguir. Lo interesante de esta metodología es
entonces pensar en qué entra dentro del cuadro, qué “sets” de futuros posibles se pueden
configurar y sobre todo ¿qué se deja fuera? hacer un esfuerzo por considerar qué cambios
se producen sobre las estrategias a aplicar, si estas cosas que se dejaron fuera, entran a
jugar en las perspectivas de los escenarios posibles.
- Para armar los escenarios, es necesario rearmar tres o cuatro veces
La metodología del Scenario Planning, para Ramírez, consiste en ciclos repetitivos de
aprendizaje, de re-encuadre y re-percepción: no siempre ocurre que a la primera versión de
los escenarios, tienen el efecto de “re-percepcion”. Los “Scenario planners” son entonces
“aprendices”, que deben aprender a planificar y planificar para aprender, porque los
escenarios sacan a relucir suposiciones y ofrecen cambios a modelos. Los “scenario
planners” serán los encargados de armar, diagramar, graficar, el aquí y ahora de la
organización, y ponerlos en el centro. En los extremos del “cuadro” están el futuro y el
pasado conceptuales, los cualespueden influenciar, traer novedad y cambios; en el
cuadrante superior izquierdo se ubican los factores conceptuales y en el cuadrante superior
derecho, los escenarios contrastantes. En ese marco, están los actores con los que se
interactúa para llevar a cabo la misión de la organización, rodeados por factores que no se
pueden alcanzar o dimensionar, pero que se apoyan y contienen al círculo de actores con
los que se trata en la organización.
Todos estos esquemas ofrecen vistas distintas, más a largo plazo, más amplias del futuro.
Se hace necesario, entonces, invertir en la capacidad mental que tienen los directivos de la
organización para interpretar lo que está ocurriendo y los escenarios ayudan precisamente a
eso.
● P: ¿Cómo los futuros llegan a la base de la empresa y
qué cambian en el trabajador tipo de la organización?
- Contrastes: qué son y qué no son los escenarios futuros
Según Rafael Ramírez, en el Programa de escenarios futuros en Oxford, hay una
preocupación ontológica en la planificación ¿qué es el tiempo? ¿cómo se entiende el tiempo
epistemológicamente? ¿cómo vemos lo que pensamos que existe, independientemente de
nosotros? Es por esto que puede llegar a ser útil la planificación de escenarios. Entonces:
- Los escenarios no son:
Previsiones
Preferencias
Probabilidades
Sobre una única organización
No son para cualquiera
No son respuestas, ni números, ni proyecciones - Los escenarios son:
Ficciones o suposiciones que son: plausibles, tienen un propósito y que son útiles
Lo que imaginamos nos ayude a tomar mejores decisiones hoy
Son sobre nuestro contexto
Son para alguien
Ayudan a re-encuadrar y re-percibir una situación
Aquí Ramírez trae la teoría del fracés Pierre Wack, quien afirma que conseguir ese momento
¡“Ajá”! es el mayor desafío de la planificación de escenarios: “pasa cuando tu mensaje llega
al microcosmo de los tomadores de decisión y les obliga a cuestionar su supuestos lo cual
los lleva a cambiar y reorganizar sus modelos internos de la realidad”. La planificación de
escenarios futuros es entonces más parecida a lanzar la versión beta de un programa de
software, que escribir un libro. Una versión que compañeros de trabajo y colegas podrían
revisar y que sea susceptible a ser modificada cuantas veces sea necesario.
● P: ¿Cómo los futuros llegan a la base de la empresa
y qué cambian en el trabajador tipo de la organización?
¿Dónde institucionalizar la práctica de la planificación
con escenarios?
